二次轉型：中國海運的必然選擇

2013-11-21 16:47:18 來源：中國船舶在線編輯：國際船舶網 我有話要說

二次轉型的基本特征：從做大到做優的切換

目前，國際航運市場已在谷底徘徊多年，顯露出“好日子短、苦日子長”的本來面目，且以殘酷的深度下跌打擊了前一輪的空前繁榮，全行業虧損局面短期難見改善。對此，我們不能將自己的未來寄希望于市場的復蘇，更不能指望市場重現金融危機之前的豐年盛世，而是要將中國海運之發展建立在戰略轉型與創新驅動基礎之上。

中國海運的傳統優勢是國內沿海船舶運輸。組建初期，集團即提出“鞏固沿海，發展遠洋”的戰略方針，這是第一次戰略轉型。經過16年的艱苦奮斗，集團已基本完成了第一次轉型的戰略任務，其主要特征可概括為三個方面：

一是企業規模從小到大。截止到2013年9月，集團總資產為1738億元、凈資產為787億元，分別為1997年組建初期的6.9倍和7.8倍。16年的發展不妨分為兩個時段，一是“十一五”之前的發展起步階段，二是“十一五”之后的快速發展階段。特別是自“十一五”以來，企業規模實現了跨越式增長，總資產年均增長的15.6%，比此前的年均12.4%之增幅，提高了3.2個百分點。

二是船隊實力從弱到強。截止到2013年9月，集團船隊規模達到515艘、3172萬載重噸，分別為1997年的1.28倍和3.96倍。在船隊規模增長的同時，船隊結構也不斷得以優化，反映大型化指標的單船載重噸從1997年的2.02萬噸提高到2013年的6.16萬噸，反映現代化指標的平均船齡從 20年降至2013年的9.8年；此外，1.4萬TEU集裝箱、30萬噸油輪、30萬噸干散貨船(船型船廠買賣)隊的標志性船舶均屬世界一流，在船舶大型化、現代化方面，中國海運已邁入世界前列。

三是業務范圍由內而外。截至2012年底，集團境外資產614億元，占集團總資產的33%；境外企業實現收入占集團的比重達36.1%，集運、油運、散運三大船隊遠洋業務比重均超過50%，國際市場貨物周轉量比重達到75.9%。幾年來，中國海運初步發展成為在世界航運業有一定影響力的跨國經營集團公司，企業國際化程度不斷提高，國際市場競爭能力日益增強，海外業務已成為集團新的利潤增長點。

目前，集團正進行第二次戰略轉型。兩次轉型，恰逢兩次金融危機。第一次轉型面對的是亞洲金融危機，我們通過頑強拼搏，邁出了國際化經營的步伐，實現了快速持續發展。第二次轉型面對的是國際金融危機，此次市場環境更加惡劣，外部因素更加復雜，面臨的挑戰也更加嚴峻。如果說第一次轉型是要實現“起點飛躍”，第二次轉型則是要實現“彎道超越”，要解決“成長的煩惱”，突破發展的瓶頸。在第二次轉型中，集團正處于企業發展的換擋期，結構調整的陣痛期，創新驅動的探索期。具體說來，二次轉型的特征，乃是我們的發展方式發生轉變。主要特征表現為：

一是由憑借“天時地利”轉變為依靠“戰略引領”�；仡欉^去十多年的歷史，中國海運同國內其它航運企業一樣，其快速發展很大程度上得益于中國的改革開放特別是加入WTO帶來的紅利，應該說，這主要還是憑借外部的“天時地利”。在“天時”利多弊少的條件下，企業靠天吃飯是可以吃飽的，或者說，企業即使沒有清晰的戰略也能獲得發展。但今天，隨著國際金融危機的持續影響、由美國掌控的世界經貿規則的大調整以及國際航運市場的多年持續低迷，原有的“天時地利”已經發生變化，有些因素甚至一去不復返。在新的環境下，靠天吃飯已經不靈，舊的游戲規則受到挑戰，傳統商業模式難以為繼，利潤增長點正向新模式、新領域轉移，而企業的順勢而為之舉，就是必須依靠自身的戰略運作來驅動發展。因此可以說，集團二次轉型的最本質特征，就是改變靠天吃飯的思維模式與經營模式，通過加強自身的“戰略引領”，突破市場環境的制約，創造出別開生面的天地。

二是從強調增長規模轉變為強調發展質量。從中國海運集團過去16年的發展歷程來看，第一次轉型主要是外延式的擴張，資產規模、船隊實力和業務范圍表現為“從小到大”，主要是量變的一個飛躍�，F在我們面臨的第二次轉型，研究的是如何實現“從大到優”的轉變，這個發展階段，不是量變，而是質變。由此，集團需要從數量型、規模型的外延式增長，走上效益型、質量型的內涵式增長的發展之路；要強調提高發展的含金量，靠內部資源結構的優化升級來實現。2002年，集團提出建設世界一流航運企業的戰略目標，當時，我們把目光主要集中在船隊的硬件建設上�，F在，中國海運船隊的綜合運力規模已經位居世界第6，業已實現了當初提出的建設規劃指標，但企業與世界一流目標其實還有很大差距，這個差距就是軟實力的差距，是發展質量上的差距。因此，集團的二次轉型，就是要強調著力提升我們的軟實力和發展質量。也就是說，我們不僅要在船隊規模上達到世界一流，更應在效益、管理、技術、品牌、服務、創新等各方面都達到世界一流水準。硬實力不強，一打就��；軟實力不強，不打自敗。

三是由原來強調船的競爭轉變為強調鏈的競爭。從傳統視角看，航運企業提供的產品就是船舶運輸服務，突破了這一服務邊界即不能稱之為航運企業。而從現代供應鏈和產業鏈角度看，海上運輸服務其實僅僅滿足了客戶的部分需求，并沒有滿足客戶的全部需求或最終需求，因為海上運輸僅僅是供應鏈和產業鏈的一個環節。因此，我們應在二次轉型中，通過商業模式創新，突破傳統的產業邊界、服務邊界和市場邊界，向航線兩端延伸服務，提升“鏈與鏈”的競爭能力。在此，涉及到一個討論多年卻始終沒有定論的老話題：專業化還是多元化。在新的形勢下，專業化與多元化已經不再是非此即彼、非白即黑的唯一選擇，而是對立統一的辯證關系。對于企業集團而言，大多都是專業化與多元化的統一，只是子公司需著力強調且必須強調專業化；而從集團層面看，需避免兩個極端，即強調專業化也要有所延伸，而不是純而又純；強調多元化也要有所收斂，而不是多多益善。具體到“船”與“鏈”的話題，就是通過商業模式創新，把“船”的優勢擴展到“鏈”的優勢，提升對“鏈”的掌控能力和對客戶的全程服務能力。

標簽：中國海運

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