中遠修船“盤活”成經典案例
2010-02-05 08:50:23 來源：商界評論編輯：國際船舶網 我有話要說

    人物：李肅，和君創業咨詢集團總裁，投資銀行家。
    時刻：中遠的修船產業在集團總體戰略中面臨被整體裁減的命運，等待和君創業的盤活。
    乏善可陳的修船業務正成為中遠集團戰略調整中首當其沖的需要扔掉的包袱。但是就是這樣一塊“夕陽”業務，卻得到了當時修船業霸主新加坡的船廠的青睞，到底修船業務是“雞肋”還是“金�！�？中遠是果斷放棄還是全面進入，在這一全球化趨勢猛烈沖擊中國的艱難時刻，需見分曉。
    世紀之交的十年是中國企業轉型承前啟后的十年，這一時期的企業改革仿佛一列在飛馳中忽然轉軌的列車，對準了經濟全球化的方向在高速地接軌。也正是在這個時候，和君創業咨詢集團總裁李肅參與了中遠集團的一系列應對國際化的戰略規劃和調整。而在“順勢而為”的指導思想下，我們和君創業與中遠一起，完成了一次產業提升和資本運作的經典案例。
    1999年，中遠制定了一套新的產業定向戰略，將集團的未來定位于進一步的產業聚焦，發展大型遠洋運輸的海洋主業，以及與此相關的物流業和信息網絡業。
    這個看起來十分漂亮的戰略方案，卻讓整個中遠的工業被列入裁撤范圍。中遠工業公司的總經理王曉東找到了我，說中遠工業公司門下涉及十幾個產業，希望我們介入咨詢，研究整個公司怎樣“關門收攤”。
    李肅在與王曉東確定咨詢內容后提出，中遠這樣的貴族型企業是不能做“關門收攤”咨詢的，一定要尋找一支產業，能夠在工業公司中脫穎而出，最終被總部確認為支柱產業，才能穩定人心，按明確的標準抓大放小，逐步收縮多元產業。
    劍鋒當指新加坡
    我們清楚地知道，如果僅局限于國內修船業“就什么水和什么泥”，這一攤泥遲早要被全球產業競爭的大浪淘沙沖滌一盡。所以必須放開眼界，按照國際競爭的原則，在中國經濟發展的大勢中尋找產業大機會。
    當時修船產業的重心已經轉到了位于馬六甲海峽的新加坡，這里有國際海運水道的關鍵轉運碼頭，東亞四小龍及其他國家相當數量的海運貨物轉運于此，導致了修船業的興盛發達。
    但是新加坡的修船業同樣也面臨巨大問題。第一，勞動力成本提升很快，而修船業是勞動密集型行業，企業的利潤日趨微��；第二，更關鍵的問題是，亞洲四小龍的制造業明顯衰退，向中國大陸轉移勢頭極為強勁，貨物不再經由新加坡，修船產業也隨之轉移。海運船舶修理有兩個原則，一是成本原則，二是就近原則。而這兩點優勢均在中國，不在新加坡。
    新加坡修船業由此在1990年代末開始了大規模的整合，幾十家企業最后整合成兩家，一個叫圣科海事，一個叫吉寶日立。這兩家完成整合后，眼看中國大陸的產業興起，于是競相攀比，設法尋找進入中國修船業的機會與方式。中遠的大連修船廠當時負債極重，一直是新加坡企業投資的爭奪點，因此，在中遠工業公司內部，有人認為最該率先退出的產業就是修船，讓兩大新加坡公司競價購買，中遠則可以全身增值而退。
    然而在研究產業轉移趨勢的基礎上，我們分析了修船產業的升級方向，發現了這一產業的升級趨勢有三：
    一是技術升級。在勞動密集的換板涂漆之外，遠洋巨輪的整體維修十分復雜，而特種船(船型船廠買賣)和改裝船的技術壁壘很高。
    二是管理升級。簡單的換板涂漆管理，可以用十分單純的項目制管理，小而全地獨立完成項目。但修船業進入現代高技術時代后，日益具有系統性、高難度、大協作的特征，企業的內部功能和外部協作結合，需要完善十分復雜的管理體制。
    三是業態升級�，F代修船業正在從維修型服務業，向客戶型解決方案產業升級，修船公司可以為大型船公司全面系統服務，并介入物流產業的很多服務環節。
    因此，修船產業絕不是什么夕陽產業、低附加值產業、盲目競爭產業，而是一個與遠洋運輸產業密切相關的朝陽產業和高附加值產業，是一個未來潛力極大，并且在中國具有極大爆發力的產業。關鍵在于誰能搶占戰略制高點，誰能成為產業轉移和產業升級中的領袖企業。
    基于上述看法，我們進一步研究了中國修船產業的競爭格局。在中國，我們重點考察了四大修船系統。首先是民營體系，由于資金門檻相當高，幾億十幾億投資才能建成一個船塢，所以民營企業沒有涉足遠洋修船，僅限于近海小型船修理；二是一直有志于大干修船業的中海集團，由于受其能力局限，并沒有大干起來；三是比中遠修船業規模還略大的造船工業總公司，原屬六機部的企業，但它在結構調整中把整個公司一分為二，形成南公司和北公司的“南北割據”，大大削弱了自身的競爭力，四是中遠自身，分為大連、南通、廣州三大公司，不僅南、北、中海岸線布局合理，而且三者合一后規模居全國之首，是我國修船產業當時的潛在性領袖。
    分析至此，已經使中遠高層開始動心，而繼續研究并分析了新加坡的情況后，中遠全面進軍修船產業的決策就水到渠成了。
    新加坡修船業關鍵的核心，即新加坡修船業居于“全世界產業制高點”的地位。新加坡的修船產業比國內的修船業高出何止幾倍，國內大多只能做散雜貨輪的常規修理，只有很少的油船(船型船廠買賣)修理，而新加坡作為世界上最主要的修船國家，則大量進行船舶的高技術改造。此外，新加坡修船業還積累建立了完備的市場信息網絡，即所謂的“虛擬維修網絡”，有系統地重點建立海運船舶跟蹤制度，并有針對性地主動招商。這樣，在中國相當薄利甚至無利的修船業，在新加坡卻是相對的高附加值產業。
    基于新加坡修船產業的現狀，我們認為應從資本市場入手，靠新加坡股市的沖擊力形成品牌影響，進而聚合發展產業的其他資源。
    與上述觀點不同，很多人則認為應當從產品經營著手，先把中遠修船的三家企業整合到位，實現戰略與管理的提升，將利潤從5000萬提到1個億，再設法上市，再去與新加坡對接。
    我們仔細考慮后覺得此路不通。先不要說你現在的工藝技術簡單到了沒什么管理可言，三家企業分割分散經營的慣性很強、協同管理難度極大，如果我們糾纏于此類沖突，提升時間太久，機會則稍縱即逝，根本等不了。
    于是，我們決定劍出偏鋒，堅持采取國際資本運作為先導而不是內部管理為先導的重組策略，盡快在新加坡股市借殼上市，通過投資銀行的資本運作方式把三大修船廠裝進上市公司殼內。原因也很簡單：新加坡的海事股始終是新加坡股市里面最好的股票，如能以投資銀行操作與之嫁接，資本市場上會傾斜支持中國概念的領袖企業。當時，中遠在新加坡有一個上市公司的爛殼，股價只有一毛多新幣。如果我們把修船產業置換進去，將“世界修船業轉移中國大陸，中國修船領袖企業接手出山”的題材做足，就能夠出奇制勝，完成嫁接。這樣國際化的“高屋建瓴”，必定超出國內舊式修船業的原有格局，將會打開前景廣闊的發展空間。
    通過以上論證，中遠集團領導做出了修船產業全面整合與進軍資本市場的重大決策。
    資本運作戲劇性盤活
    中遠修船的新加坡股市之戰很有戲劇性，讓我們對成熟的資本市場的股市運作有了深刻的理解。中遠在新加坡的這家上市公司——“中遠新加坡投資”，在幾年前于新加坡上市之初時猛炒了一通“中國大陸最大船運公司登陸獅城”的概念，股價曾漲到新幣接近2元。但股市很快就發現中遠并沒把什么像樣的內容裝進來，也沒多少利潤，股價瞬即下滑，我們去時大約在一毛錢附近波動。
    我們與中遠工業公司的總經理王曉東一行來到新加坡，就請中遠新加坡公司的副總李建雄邀請當地最大牌的匯豐銀行海事分析師，但第一次邀請竟然落空。據李建雄分析，這是因為資本市場對我們這家公司已無信心。為此，我們又費了一番周折，好不容易才請動這位分析師。
    見面伊始，分析師流露出明顯不以為然的神態，可能認定我們又在忽悠股市。為此，我們不僅像上市路演一樣，將中遠修船的戰略策劃講了一遍，而且在交流中著重宣傳一個觀點：新加坡資本只有與中國的領袖企業相結合，推動中國企業的國際化，才會有雙方輝煌的明天。整個交流過程，分析師的表情由陰轉晴、由不屑一顧到將信將疑，從一堆質疑到無問題可問，最后，她踢回了一只皮球——要我們訪問吉寶日立與圣科海事，讓兩大巨頭來評價我們的價值。
    中遠修船與兩大巨頭的接洽談判，是此案最精彩的一筆。我們采取了“背靠背、兩頭傳”的戰術，半靠策劃半靠運氣，大獲成效。
    吉寶與圣科是風格迥異的兩家公司。吉寶是一個沒落貴族，圣科是一個后起的新星。這時，修船產業開始衰退，吉寶修船在集團的地位逐步下降，斗志也在減弱。我們首選吉寶前去溝通，結果令人吃驚。吉寶的CEO聽清來意之后，幾乎不假思索就開始與我們探討深度合作，最激進的方案竟然是與中遠修船重組合并。在吉寶看來，中遠也別費事弄殼上市了，吉寶與圣科競爭處于劣勢，目前股價也不高；不如把中遠修船做高價格，增發到吉寶的上市公司中來，然后以中遠為主，形成換股重組的局面，兩強跨國合并，天下歸心，豈不是兩全其美？
    吉寶談出這種效果，的確大大出乎我們意料。在我們眼里，這可能是策略需要，因為，圣科海事先于他們，與中遠的大連修船談判合資。同時，也應看到，中國概念、中國市場、中國領袖企業的價值巨大，吉寶與中遠合并確實有戰略意義。另外，根據我們的深入了解，吉寶集團這些年來大力發展銀行業、高新技術業等，冷落了原本的船業。
    吉寶的態度對匯豐銀行分析師起了重大作用，態度開始轉變。中遠能把吉寶兼并，圣科又會怎樣？
    我們馬上又去找圣科海事，并將此前我們與吉寶的談判放風給他們，使圣科感到，一旦中遠與吉寶結盟，競爭格局會立馬生變，它的優勢地位難以長期確保。為此，圣科提出：它跟我們在大連合資之后，可以把合資的股份換到集團公司來當二股東。而中遠增發的時候它也來買股。它還提出，在大陸的修船業，它們將不再獨立投資競爭，而是全面扶植中遠修船，提供各種技術，當你股價高到一定程度的時候干脆兩家合并，到那時候中方控股也行。
    進展到這一步，新加坡的產業分析師們幾乎是紛紛倒向中遠修船，一邊倒地認為這是大陸方面的產業大手筆。我們的重組方案是，將南通廠的5000萬預期利潤增發進上市公司，同時向圣科海事的控股股東淡馬錫公司增發股票(這筆股票后來轉讓給了圣科海事)，用增發現金購買大連廠的股份。淡馬錫是新加坡最著名的國有控股公司，對股市具有重大影響。這一重組完成后，股價馬上應勢而升，最高股價達到8元新幣，公司總市值從7000萬元增至160億新幣，超過了圣科海事。中遠新加坡投資因此而搖身一變，成了新加坡股市的成分股，丑小鴨變白天鵝的故事居然如此神奇地誕生了。
    圣科也確有戰略眼光，為了中國大陸的產業市場寧可做二股東。后來，中遠修船與圣科全面合作，這時才讓人看清了這場重組的戰略意義。圣科完成與中遠的戰略合作后，吉寶馬上處于更大的劣勢地位，雙方決定重組合并，但是股東大會沒能通過。以后，圣科海事與吉寶修船全面轉產鉆井平臺(船型船廠買賣)的修造，完成了產業升級。而修船市場則全部讓給了中遠修船，世界修船產業格局由此發生重大變化。
    “順勢而行”的大哲學
    整個我們幫助中遠破舊立新的過程，正是我們所推行的“順勢而行”，也就是在制定戰略時把握產業區域轉移大勢，把握產業特性與升級大勢，把握產業領袖換位大勢，找到企業能夠游刃有余的切入點，形成全球資源為我所用的態勢。試想，當年中遠工業公司如果把修船業務一把賣給圣科海事，我們今天又該如何認識這一產業和這一企業呢？
    所謂“順勢而行”，就是要在戰略合作中發力，在戰略合作中成勢。在中遠修船的案例中，中遠修船與圣科海事是在基本大勢下相互借力，我們借到了資本之力和管理之力；圣科海事則借到了中國的市場之力，一旦中遠與圣科隔海分工，全球市場就形成了兩大領袖公司協同運營之勢。
    把一個瀕臨取締的雞肋產業，做成為世界上領袖群倫的領軍產業，中遠修船的“鳳凰涅槃”也的確堪稱是化腐朽為神奇了。此例表明，國際對接的大格局中，把握國內主體與海外企業兩者間的各自優勢和需求，并通過“需求互補”相機構建“優勢互補”非常重要；互補度越高，對接溢利越大。此種互補機會往往可遇不可求，如果因為眼界功力不濟而漏掉錯過，實在可惜。產業對接的智慧，就像庖丁手中那把解牛利刃，關鍵處未必在所向披靡之鋒，而在目無全牛之眼。