春和集團：跨界“折騰”逆勢“三級跳”

雙輪驅動 讓戰略開花結果

再好的戰略也需要植入土壤后才能開花結果。梁小雷認為，讓轉型、升級的戰略落地很難，但春和集團優秀的文化“DNA”，如國際化、速度、創新、個性化，助其“化難為易”。其中最被依仗的當屬“國際化”和“速度”。

梁小雷認為，在進入船舶、資源領域之前，他都不是專家，但像他這樣具備國際化背景的“外行人”，從戰略的角度看問題，也許比業內人士更加有高度。這也是一個“不懂造船不懂礦業”的企業家，有勇氣在陌生領域里馳騁的原因之一。至于春和集團國際化的核心，在他看來就是“國際化市場”和“國際化團隊”。

2003年造船之初，梁小雷邁出的第一步便是主動“踏出國門”對接海外市場，很快他就用“20%的客戶需求可以撬動80%市場需求”理念打動了法國合作伙伴波邦公司，雙方共同建造了超過100艘的系列OSV。在良好戰略合作關系的推動下，2010年，雙方再次簽下62艘、價值達70億元人民幣的OSV合同，貢獻了國際金融危機爆發后國內最有影響力的一筆訂單。

發展海工板塊，梁小雷打出的關鍵牌還是“接軌國際化市場”。“海工與造船本就是兩個產業、兩個世界，如果要真正成為海工建造專家，從一開始就要將兩者分開做。”這顯然不是梁小雷的原創，可是很多人想到了卻很難做到。春和集團的海工板塊則一路高歌猛進，原因在于其從起步開始就嫁接國際資源和技術。如，聯合挪威Hamworthy公司在國內首次研制出浮式儲油再氣化裝置的“心臟”——再氣化模塊;2011年，成立了太平洋挪威公司，進一步拓寬國際視野，開展營銷開發、技術和采購協同、國際項目管理咨詢工作。

更為重要的是，對 “國際化市場”的敏銳嗅覺，引導春和集團找到了海外資源投資的最佳切入點。為了在資源投資領域快速“占位”，2011年，春和集團用2億美元收購了加拿大上市公司MagIndustriesCorp,該公司業務涉及礦業、森林、能源、物流等領域，其中就包括在剛果(布)的鉀礦開采權。

在春和集團資源板塊快速發展的進程中，國際化人才隊伍則相當于功能強大的加速器。

“對于資源投資，我們幾乎無經驗可言。很多人勸我說這是一個風險很高、陷阱很深的領域，尤其是在非洲投資，很多大型企業都水土不服。”梁小雷表示。

可是，在礦業、林業、港口等投資項目的推進過程中，春和集團“國際化”團隊兼具的友善中國面孔、資深法國背景、成熟商業模式，讓其在與法國頗有淵源的非洲國家占盡“天時、地利、人和”。目前，春和集團的團隊中有上百位國際化人才， 這讓梁小雷在推行戰略決策時得心應手。一支善戰的國際化團隊也是他現在放心于只兼任各所屬企業董事長，專心于制定戰略、發現市場和挖掘人才的主要原因。

梁小雷認為，與“國際化”并行的是“速度”，由于國際市場競爭十分激烈，競爭對手眾多，所以春和集團十分強調快速應變。

“發現有價值的投資領域，布局和占位一定要快，只有快，機會成本才更具優勢。”梁小雷認為，如果做到比競爭對手更加高效，就一定有價值;如果速度跟不上，再好的機遇也會被貽誤。因此，無論是投資造船、海工，還是資源、港口物流，春和集團都力求以最短的時間完成戰略決策，以最快的速度找到最優秀的人才，以最堅決的態度強調執行力。

“善建者不拔”。轉型、升級為春和集團實現可持續發展打下了堅實的根基;而在轉型、升級方面迷失的國內很多船企則陷入了一船獨大、低端繁殖的瓶頸，在船市低迷之際舉步維艱——兩者之間的對比值得深思。