退市重組合并，航運國企何去何從？

航運國企近年來的糟糕表現令人扼腕嘆息--退市、重組、合并，什么招都使上了，可似乎并不管用。中遠、中海的合并尚未完成，最近又傳出中外運長航要和招商局合并。在此筆者要問的是：合并的戰略意圖是什么？合并帶來的巨型公司常有的低效率和磨合（尤其是集裝箱班輪）在所難免，又有什么理由能夠推定1+1一定大于2?

捆著手腳參與國際競爭

在計劃經濟時代，航運國企的定位很明確，多快好省地完成國家的運輸任務，中遠專注于進出口運輸，海運局專注于沿海運輸，長航局專注于長江航運。航運國企的經營目標是用最低的成本、最優質的質量完成國家給定的運輸任務。

隨著改革開放的深入，航運國企也加入到市場經濟的滾滾潮流中。幸運的是，在上世紀80年代末國企開始真正介入國際航運市場時，航運市場正處于一個長周期的上升通道的入口，即使到了90年代末亞洲金融危機導致的低谷期，由于金融危機并未真正傷及實體經濟，所以這個低谷為期也僅2~3年，隨后市場進入了更加波瀾壯闊的上升通道。航運國企也就在中國經濟粗放型發展模式帶來的巨大貨源背景下，在航運市場的上升浪潮中高奏凱歌。

事實上，當航運市場處于一個長周期的上升通道時，任何一家有足夠資金實力尤其還有國家背景的航運公司都可以獲得豐厚利潤。而如果把這種幸運當成是市場常態，那么當進入隨后的長周期下降通道時仍不改變策略，則注定要失敗。

世界上著名的航運家族企業之所以能夠幾十年甚至上百年屹立在驚濤駭浪的航運市場上不倒，一個重要原因是前輩的經驗得到傳承，它們可以在長周期的下降通道內果斷、快速地縮減、調整船舶資產。

相比之下，航運國企的領導任期有限，有限的任期自然容易生出急功近利的心態。在長周期特征顯著的航運市場，無論市場處于“恢復-高漲型”的上升通道，還是走進“調整-衰退型”的下降通道，如果都只圖任內回報的目標，那么航運國企的命運就只能靠運氣了。

舉個例子，在長周期的下降通道，正常的船東都會采取瘦身、轉換船隊結構等措施。但國企的船舶資產調整需要經過各種繁復的手續和程序，很難想象一家航運國企可以把自己瘦身成為“無船承運人”.

記得有一年在一個航運市場論壇上，一個歐洲船東在市場大跌前出售了所有的船舶資產，我問德國北方交通銀行一位高管，這樣一個沒有船的船東在銀行的評級表中屬于哪一類，這位銀行家毫不猶豫地告訴我：A類。同時我問在場的一家中國國有銀行的高管，答復是連船都沒有的航運公司已經沒有航運公司資質，連評級的機會都沒有。

可見，無論是航運國企本身的體制，還是中國銀行業的態度，都無法使國企根據市場周期做出適時、恰當的調整。不僅如此，航運國企被不準跨界經營的禁令圈禁在航運板塊上聽天由命，沒有實體的對沖措施可以采取，連做衍生品交易對沖也要受到層層審批和監管。

除此之外，航運國企在諸如船舶注冊選擇、人力資源管理、船舶融資方式等多方面均受到約束，令它們不能按照正常公司那樣，以公司利潤最大化作為目標，做出適時、適當的調整。這樣的狀況下，任憑換誰做董事長，再怎么合并或拆分，恐怕也無濟于事。

有人可能會說，為什么其他國企能夠交出一份像樣的成績單？那我們可以看看這些企業都在什么行業--許多都是行業的壟斷者。不去說電信和石油了，就看看航運國企的兄弟--港口國企，幾乎個個賺得盆滿缽滿。取消強制理貨呼吁了多少次也無濟于事，連拖輪、班輪船代等賺頭好的也不放過。個別港口企業錢多任性，也去涉足自由競爭的航運市場，結果一敗涂地。