長航集團尋求“彎道超越”

剝離航運板塊

8月30日，姚京漢與長航集團員工舉行座談會。會上，姚京漢明確表示，9月1日起，長航集團航運板塊劃轉到中外運長航集團直接管理。在航運板塊業務重組后，長航集團僅剩下“四菜一湯”：即四個地區公司，加上“一湯”即以長江為依托的幾家專業化公司（包括長江事業部、長江海外、中長燃等）構成長航集團通江達海，江海一體的格局�？梢哉f，長航集團此番“瘦身”減負，一方面，為集團的生存發展減輕了負擔；另一方面，也說明中外運長航集團航運板塊的整合邁出了實質性的一步。

據悉，此次劃轉的長航集團航運板塊包括3家公司，分別是*ST長油、深圳長航和長航國際。姚京漢坦言，長航集團的現狀已無力解決3家航運企業相對比較沉重的包袱和困境，在此情況下，與其大家一起步入沼澤，不如各尋出路，至少不失為一種權宜之計。

耐人尋味的是，此次*ST鳳凰并未一同納入中外運長航集團直接管理的行列，這似乎也驗證了坊間傳言：對于長航系的兩家上市公司，中外運長航集團將“棄鳳凰救油運”，*ST鳳凰將以自救為主。

此前的8月9日，*ST鳳凰在上海組建新的海運事業部。*ST鳳凰的此番改革，是干散貨結構調整12年以來的首次改革，是一次大動作、很透徹的改革，改革的難度前所未有，各種因素錯綜復雜。這次改革將上海、武漢兩地3家航運企業歸并組建新的海運事業部，岸基地人員由200人縮減至65人，減幅達67.5%。

在艱難地剝離航運資產之后，長航集團也在思索如何進行改革創新和轉型發展。姚京漢坦言，長航集團之所以出現如今的經營困境，主要原因在于所謂的“三化”：管理行政化，繁文縟節，三六九等，有時簡單問題變得復雜化；投資杠桿化，通過銀行大量間接融資（貸款）上項目，極易形成資產泡沫，潛藏著危機；經營空心化，因為是國有資產，更有做大規模的本能沖動，其經營結果是大而不強。

姚京漢表示，長航集團必須聚精會神謀效益、攻堅克難促改革、揚長避短調整轉型。必須吹響新一輪改革的沖鋒號、集結號，逐步清除影響企業經營發展的體制性、結構性等深層次障礙和矛盾，力爭使改革取得實質性突破。長航集團不能重蹈過去的覆轍——依靠投資拉動的模式，而要靠創新驅動，包括技術創新、管理創新、制度創新、經營方式和盈利模式創新等。

姚京漢認為，長航集團既承認落后，也不甘落后，有差距意味著有潛力，必須勇于進取，奮起直追。“在賽車時，盡管有些車一開始就落后，但如果能掌握并運用好彎道技術，就有可能后來居上，贏在終點。車道有內道、外道之分，把握好時機，在彎道處搶占有利的內道位置，你就能縮小差距。能否抓住‘彎道超越’的機遇，長航集團還有很多工作要做。”

8月31日，交通運輸部發布《加快推進長江等內河水運發展行動方案（2013－2020年）》，明確提出加快內河水運科學發展，到2020年建成暢通、高效、平安、綠色的現代化內河水運體系，進一步發揮內河水運比較優勢，促進流域經濟發展和轉型升級。行動方案明確了今后七年重點推進的“五大工程”，即加快內河航道建設步伐、發揮內河港口樞紐作用、推動內河運輸服務升級、加強科技創新和信息化建設、提升行業管理和公共服務水平。

作為中國規模最大的內河企業，長航集團是中國航運企業中唯一能實現遠洋、沿海、長江、運河全程物流服務的航運企業。如何在新一輪內河水運發展中尋找機會，實現姚京漢所說的“彎道超越”，長航集團必須發揮核心競爭力，注重與中外運集團的協同效應，打造全程物流和航運的綜合服務體系。